卞愷靈：投資者怎樣看B2B？

【內容擇要】如今，各細分范疇的B2B生意業務平臺紛紜嶄露鋒芒。假如將我之前聊過的600個以上的B2B項目依照產物種別舉行分類，大抵能夠分為臨盆材料和生涯材料這兩個相對清楚的兩個種別。

卞愷靈總結瞭三個斷定B2B生意業務平臺的維度，分離是市場、團隊和貿易形式。

在B2B風頭正勁時，我們約請到瞭已聊過600個以上B2B項目標以太本錢投資總監卞愷靈，談談B2B勝利的癥結要素是甚麼，和投資人對B2B項目標掛念和擔心。

以下為卞愷靈口述整頓：

如今，各細分范疇的B2B生意業務平臺紛紜嶄露鋒芒。假如將我之前聊過的600個以上的B2B項目依照產物種別舉行分類，大抵能夠分為臨盆材料和生涯材料這兩個相對清楚的兩個種別。

臨盆材料范疇大批商品的投資邏輯和其他細分范疇沒有太一樣，前者因為產物尺度化水平相比較較高，變現相對輕易，將來切入金融范疇的大概性更高；生涯材料裡花費范疇的B2B項目將來的紅利形式則重要在自營毛利、往下流拓展到品牌、往上遊晉升供給鏈效力上。

甚麼是決議B2B是不是勝利的癥結要素？

我總結瞭三個斷定B2B生意業務平臺的維度，分離是市場、團隊和貿易形式。

1、市場決議天花板

1、市場范圍太小，難以支持大的B2B生意業務平臺

B2B的生意業務越往上遊走、中央層級越多，每層可加價的比率就越低。是以能夠成為行業B2B生意業務平臺的所挑選的標的根本都是萬億級市場，好比鋼鐵（2.5萬億）、塑料（1萬億閣下）；而玻璃（近6000億）比擬之下市場范圍較小，構成B2B生意業務平臺較艱苦。

固然越往下流走，市場范圍變小、利潤率晉升，但平日百億的市場對付B2B平臺來講天花板太低。

2、“漸漸滅亡”的市場

跟著傢當構造進級，一些行業漸漸從旭日行業改變成斜陽行業，市場范圍漸漸縮小或在可預感的未來會賡續衰減，那末在如許的范疇創業，團隊常常會被質疑“站在緘默的泰坦尼克號”上。

值得留意的是，一些基本行業（如鋼鐵、紡織）因為下流用處異常普遍、行業范圍充足大，是以如許的B2B生意業務平臺所遭到的影響沒有會太大；而越接近下流，大概越輕易遭到傢當變革和花費進級的影響，好比特大都會中伉儷妻子店漸漸被連鎖方便店代替。

跟著互聯網滲入滲出率的進步，一些業態由線下轉移至線上。但中國的城鄉二元化、地區經濟不屈衡等特色在必定水平上延緩瞭這一趨向，好比伉儷妻子店在三到六線都會收到連鎖品牌和電商的打擊較小。

3、紅海泅水要謹嚴

假如一個初期團隊所處的行業是或馬上成為一片紅海，好比傳統巨子虎視眈眈、相似貿易形式的團隊得到瞭較大的融資，縱然團隊展示瞭充足的張力和履行力，也有英俊的既往數據，也將使投資人當機不斷。

4、行業特點致使很難被互聯網改革

沒有是全部傳統行業都能隨意馬虎觸網，一些行業高低遊過於會合、高低遊供給幹系異常穩固、中央層級施展瞭無足輕重的感化、產物難被尺度化、行業生意業務行動很難在線上完成、生意業務決議計劃異常重……在這些行業中硬生生擠入一個平臺的難度大概要比設想的大。

2、團隊決議出發點

1、團隊太傳統

“太傳統”翻譯成投資人的說話同等於“缺少互聯網頭腦”，持續翻譯就是“你們做的工作比擬偏傳統的買賣”、“沒有經由過程互聯網發明代價”、“和傳統的商業商沒有差別”……

偶然候，團隊沒法把本身的形式用長篇大論、有邏輯和框架性的方法表述出來，不睬解互聯網的說話和思緒，也有大概會被以為“傳統”。一個上市公司CEO在人們的印象中是能夠清楚而精確地將信息通報給團隊和"的。

2、團隊沒有穩固

一些團隊的股權構造在投資人看來是沒有康健的，好比兩位合股人各一半（或異常近似）、CEO沒有是大股東、天使輪投資人占瞭極大的股分比例（好比跨越30%）；大概團隊焦點成員均為兼職創業。上述情形都邑加深投資人對該團隊是不是可以或許久遠走下去、妥當辦理膠葛的擔心。

別的，初期團隊大概由於分派沒有均、性情分歧、三不雅沒有符而分居。

3、跟風創業

O2O火的那一年，各處都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風出起來的時刻，2B青年歡快多，很多團隊屬於跟風創業。然則投資人沒有會把賭註下在一個對傳統行業沒有甚懂得的CEO身上。

3、貿易形式決議途徑和速率

1、媒體轉電商一定能玩轉

跟著B2B1.0信息黃頁形式漸漸被B2B2.0生意業務平臺所代替，一些本來的信息平臺也帶領團隊往電商形式轉移進級。但是受制於團隊基因、行業特色等，媒體轉電商一定可行。縱然媒體時代有1萬傢上遊、2萬傢下流，轉為電商後是不是能有充足的轉化率支持起充足的生意業務頻度則是未知數。

2、資本撬動弗成連續

在傳統行業中創業的團隊每每自帶某個行業的光環，能“弄定”行業協會、行業資深玩傢、高低遊標桿型企業。弗成否定的是，這在冷啟動時代大概會贊助平臺積聚原始用戶和原始生意業務，但假如平臺沒法供給有代價的辦事、粘住用戶，那末每每渡過冷啟動時代數據大概隻會拉出一條安穩的線。

3、可連續成長才能才是合作門坎

很多B2B平臺以為本身的焦點壁壘在於能夠橫在高低遊之間，把本來三級的經銷商構造打成一級構造，用一級經銷商的價錢向下流供貨。但是價錢上風是弗成連續的合作力，在流暢范疇中獲得的低價沒有是歷久沒法復制的。一個更好的做法是跳出價錢，重視代價，即平臺在流暢環節中供給、發明瞭甚麼代價，可以或許進步流暢效力、下降生意業務本錢。

4、跨地區復制才能弱

聊過的一些行業有明顯的地區合作壁壘（一定是處所掩護主義），但因為當地上風（末瞭一千米配送）、傢當集群等緣故原由，在當地的上風會比擬顯著，跨地區復制才能被質疑。跨地區後是不是可以或許得到范圍效應未知，好比末瞭一千米的高效配送收集須要在另外一個地區從新打造，基於本傢當的供給鏈幹系其實不能向其餘地區遷徙。

5、切入點沒有射中紅心

一些團隊願望從A點切入，經由過程B點粘住客戶，經由過程C點發明代價，再經由過程D點變現，一起走去看似很有籌劃，然則一樣的工作其他團隊大概能從E點間接為客戶發明代價並得到回報。對付創業公司來講，彎道會消費能量、發生客戶漏出，一個簡略明白的切入點和途徑加倍可取。

6、變現形式

前期為瞭擴展市場占領率，構成行業位置，B2B拉攏平臺平日免費拉攏。一些B2B生意業務平臺的拉攏生意業務量異常大，動輒1個月上億，但部門生意業務線下完成、沒法構成付出閉環，或沒法追溯。但是拉攏轉自營（探求利潤高的產物舉行自營）的邏輯一定在全部行業建立，轉自營以後平臺也一定能得到連續的生意業務轉化。

投一個B2B項目，投資人重要擔憂些甚麼？

在B2B范疇，我曾幫食材B2B項目“優配良品”融到過資金，其時食材B2B的項目在本錢市場上的合作比擬劇烈。食材B2B的項目現實上讓食材的價錢更低瞭，別的還能節儉人力、削減價錢的顛簸。

如今食材B2B已是一片紅海，初期投資人一樣平常沒有會再看這個范疇瞭，這就跟投資人沒有會再投一個類滴滴打車形式的項目是一個事理。

我常常和一些投資人小同伴摸索和商量B2B創業，人人的擔憂比擬相似，同等以為B2B重要有這三個痛點：

第一，因為B2B的傢當鏈長、運用場景多樣，改革的周期長，沒有會像2C的項目起量這麼快，是以對付一些VC來講，數據和范圍上的發作性不敷。

第二，行業的水比擬深，每看一個B2B的項目，實在都須要深刻研討一個行業，畢竟甚麼樣的形式才真正合適這個行業？是不是真正辦理瞭行業痛點？都是投資人異常存眷，然則又須要基於行業介入者訪談和調研的。

從時光軸的角度上看，2015年上半年度人人重要在擔憂若何找到一個能夠投的行業（即，能被互聯網改革、並較為輕易改革的行業）和一個能做這件工作的團隊（既要有傳統行業的know-how，又要有做電商的才能）。

從2015年下半年，跟著本錢市場趨於理性，對B2B形式的質疑和深思會合在以下幾個層面：

1、 營業形式：發生主業務務支出的形式未完全考證，項目變現才能不敷；未構成閉環生意業務；自營形式太重；拉攏形式太輕；沒無形成壁壘；互聯網沒有改革供給鏈，在末尾的效力沒有如傳統商業商；B2B怎樣能靠補助起量。

2、 行業偏向：行業已成為紅海；行業特點致使互聯網改革難度大；行業水深，須要做更深刻研討；天花板低致使支持沒有起估值。

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