小北國總裁康捷：從投行到餐桌，想一想也是醉瞭

【內容擇要】明星級中餐公司的小北國和俏江南都曾有願望得到行業談話權，然則如今，前者在引入前貝爾斯登中國董事總司理康捷擔負公司總裁後，不但完成上市，並且為本身奠基瞭將來的成長遠景，爾後者不但沉溺墮落到銷售盒飯，其開創人還痛掉82.7%的股權。

假如美國第六大投資銀行貝爾斯登（Bear Stearns
Cos.）能挺過金融危急，那末這傢公司原中國區董事總司理康捷，或會持續留在崗亭上。沒有幸的是，本來想在貝爾斯登公司完成“投行夢”的康捷，在這傢公司方才履職沒有到3年，就遭受金融危急，80多年汗青的貝爾斯登被迫開張。

固然，貝爾斯登開張，沒有即是康捷小我沒有代價，2008年向他遞來橄欖枝的公司有許多，個中沒有乏原貝爾斯登在中國的合作者。“沒錯，我其時切實其實能夠再找一傢在中國的投行，但對我來講，沒有多粗心義，除非約請我去美國，由於投資銀行、金融中間仍舊在美國，在中國再給我一個首席的地位，也不外是一個職業天花板。”康捷表現，在這些橄欖枝中，有一傢公司對他的勾引最大，這就是小北國餐飲控股有限公司（以下簡稱小北國）。

提及來，康捷對小北國早就情有獨鐘。從2006至2008年，康捷代表貝爾斯登持續考核和跟蹤瞭這傢餐飲公司整整兩年，假如沒有是金融危急綿亙，康捷就已代表貝爾斯登向小北國投出股權資金。

康捷用瞭近半年思慮本身參加小北國的來由：第一，小北國的董事長王慧敏是公司的開創人，在曩昔2年和她打仗中，服氣於她的企業傢精力和小我魅力，並且她情願供給公司的平臺，給本身充足的治理受權；第二，公司所處的餐飲行業，隻管有近2.6萬億的市場容量，但沒有一傢公司到達百億范圍，市場缺少一傢引導型公司，小北國有如許的大概；第三，也是最主要的，小北國正在鉆營上市，亟待一名懂本錢市場遊戲規矩的履行官，引導公司完成IPO。考慮再三後，康捷決議從投行到餐桌，擔負小北國總裁。

變更中餐成規

和俏江南分歧，小北國是一傢低調的餐飲公司。這傢公司建立時光是1987年，王慧敏憑四張餐桌在上海的長沙路上創業，經由終年艱難發展，交到康捷的時刻，已具有大型中餐廳近30傢，同時還涉足SPA連鎖、日式燒烤連鎖、日式拉面連鎖、港式甜品連鎖及旅店治理等多種業態。作為在餐飲業相對勝利的王慧敏，願望小北國可以或許經由過程上市，進一步進步公司運營程度和范圍。

康捷說，他在小北國的第一個任務是：搭班子，建尺度。進入小北國後，康捷發明公司間隔上市尺度存在一個很大的辯論。公司原本的治理團隊成員大多來自下層，治理方法大多依附於履歷積聚，但小北國本日是面對上市，而上市的必備前提是公司的治理人材、治理才能、治理法式。

“原本的治理成員已沒有順應公司的成長請求，必需在內部舉行構造變更。”康捷向王慧敏剖析說，中餐公司難以做大的關鍵就是缺少尺度化，人人都認為履歷能取代統統，而天下有名的餐飲公司能做大做強的緣故原由就是，從廚房到治理的全進程都履行尺度化治理，要到達這一目的，起首必需辦理人的題目。

因而，從供給鏈到臨盆部，再到營銷部等每一個構造部分，康捷制訂出瞭當代治理者的崗亭尺度，然後依照這些尺度，起首在內部舉行優越劣汰，空出的崗亭，經由過程內部雇用完成。這輪構造變更隻管影響到一些老員工的好處，卻給小北國引進瞭一支熟諳當代治理的高管團隊，他們有來自百勝、麥當勞，也有來自亨氏、寶潔、傢樂福的治理者。

在康捷主導下，這支高管團隊對小北國的食材采購、新菜研發、預制加工、訂購配送、門店治理全部的謀劃環控制定出流程范例，並掌握住每個行動。由此，在全行業中，小北國領先制訂出全尺度化治理的系統，也同時為本身下一步的IPO做瞭預備。

再造新小北國

偶合的是，2011年，小北國和俏江南兩傢明星餐飲公司在統一年分離向港交所、中國證監會提出上市申請，但均遭掉敗。依據公然信息，俏江南的掉敗題目是—支出確認和本錢掌握等餐飲行業的特別性身分，而小北國恰好相反，“國際本錢市場第一次據說中餐有尺度化治理，發生瞭疑惑立場。”康捷向《司理人》進一步說明說，現實上，其時的噴鼻港本錢市場低迷，投資者對新股熱忱沒有高。

到瞭2012年，小北國和俏江南持續鉆營上市，分歧的是，俏江南也緊跟小北國措施企圖在噴鼻港上市，但此次的成果是，小北國順遂上市，而俏江南被否。隻管俏江南未上市緣故原由龐雜，但有一個緣故原由是客不雅的，就是它沒有像小北國那樣，有一個熟習本錢市場和來自投行的履行官，更沒有向投資市場展示本身的尺度化治理。比擬較，俏江南折戟的兩大緣故原由的反向，卻恰是康捷帶給小北國的代價。

上市勝利，不料味著平坦大路。第二年，天下餐飲支出增加從2012年的14%，驟降到9%，是曩昔22年來的最低谷，許多餐飲公司湧現開張和關店。面臨如許的逆境，康捷引導團隊制訂出瞭一項對應計謀：除持續牢固“小北國”及旗下“慧第宅”兩大高端品牌以外，開拓以“南小館”、“小小北國”等為焦點的第二條民眾化花費市場的品牌門路，同時借助互聯網頭腦，實行電子商務的O2O。

“南小館”、“小小北國”兩個新品牌的樹立，和針對高端市場的“小北國”及“慧第宅”，配合構建瞭兩層梯形的品牌構造，從而在行業低迷時代，發掘出新的增加動力。依據2014年的年中財報，“南小館”上半年為公司整體謀劃利潤進獻率到達12.2%，均勻翻臺率跨越4次，日均單店客流量跨越500人，而作為實驗小我花費休閑型餐飲的“小小北國”，今朝客單價也跨越瞭83元。

別的，在互聯網計謀上，康捷還主導公司和民眾點評網、淘點網、美團網等舉行O2O互助。僅在本年上半年，這些平臺就為公司帶來瞭占團體7.8%的業務支出，和占整體客流量9.6%的花費者。“我們正在團體進級POS和CRM體系，進一步買通個各體系接口，進步與內部平臺的對接才能。”康捷告知《司理人》，隻管小北國是傳統餐飲公司，但也能夠用互聯網頭腦，拿出本身資本的同時，經由過程內部平臺，分享到互聯網的盈餘。

停止上半年，在康捷主導下，小北國門店數目已達88傢，靠近其接辦前的3倍之多。依照如許的范圍，小北國已然在中國高端餐飲行業中居第一名置。反差的是，和小北國比擬，往日同為餐飲明星公司的俏江南卻一方面賣起瞭盒飯，另外一方面，其開創人張蘭的82.7%股權已落入歐洲最大私募股權基金公司CVC的口袋中。大概，張蘭很愛慕小北國的老板王慧敏，一樣是餐飲業的兩個鐵娘子，為何成果紛歧樣？