北極光創投鄧鋒:企業傢必修課——若何幸免企業成長進程中的各類坑

分享投資黃反之:精準醫療時期的創業投資機遇有哪些?
2016-10-05
徐小平首秀創投節目《合股中國人》:我沒有做禿鷹式投資人
2016-10-05
Show all

【內容擇要】我想從企業傢的角度來談談怎樣處置企業成長進程中湧現的幾個題目,好比定位要以客戶為中間。將來中國的企業將愈來愈沒有靠市場份額,而是靠區隔……

1、識人

我如今是投資人,但曩昔我也是一名創業者,我最早開辦的公司Netscreen已在納斯達克上市,厥後又勝利出賣瞭。本次我想跟你分享一下我是若何剖析一傢始創公司的,我會從投資人和企業傢兩個角度睜開。

我看企業,一樣平常會從這三個方面來剖析:人和團隊、項目、立異。

第一個方面:人和團隊

一個企業傢假如曾很勝利,再次創業的時刻融資就會比擬輕易,由於投資人重要重視的是這小我,就像我們之前投漢庭旅店,很大緣故原由就是由於季琦這小我,漢庭旅店是季琦的第三次創業,並且他的才能和資本都是眾目睽睽的。

固然許多投資人都說看人,那到底看人詳細是看甚麼呢?

在我看來,看人會先看他的閱歷和履歷,但這又沒有是最主要的,由於像Google、Facebook的開創人一開端都是沒有甚麼創業履歷的人做的,以是我看人最主要的是看他身上是不是有這些特質:

富有豪情

創業者須要的沒有是本日特殊熱、來日誥日就比擬冷的長久豪情,而是背後有幻想支持的歷久可連續的豪情。我曾投資過一個創業者,一個很聰慧的海歸,他幹事也很接地氣,我有幸投資瞭他。然則幾年以後,我發明他的企業固然沒犯過甚麼特殊大的毛病,但做得老是沒有溫沒有火。

末瞭他間接把公司賣失落瞭,固然我們從中也賺瞭很多的錢,但過後我就問他,為何賣公司,他坦白的講:我是在用頭腦做企業沒有是居心去做。某種水平上,他隻是在保持,這類保持是義務感的一種表現,但卻沒有那種熱忱與豪情,由於他沒有愛好本身所做的事。

進修才能強

我以為創業者最主要的是進修才能。由於我之前在美國生涯創業多年,比較中美兩地的創業者,我發明中國的創業者如果個全才,各方面都要行,不但要懂產物、懂技巧、懂市場,還要曉得怎樣帶團隊,怎樣跟當局打交道。

在中國市場上,成熟的職業司理人還比擬短缺,全部的事都要開創人親力親為,你沒有人能夠依附。才能比你強的人不肯意跟你幹,找個才能比你弱的人,你勝利的概率就小,以是這就異常磨練一個創業者的快速進修的才能。

企業成長的最大瓶頸偶然候沒有是由於錢,而是開創人的進修才能。以是開創人的進修才能是相當主要的。怎樣斷定一小我的進修才能?好比一小我豈論做甚麼事情都能在短時間內做到比擬優良,如許的人就算是進修才能比擬強的。

有本身果斷的代價不雅

所謂果斷的代價不雅就是創業者有無超出短時間財政回報的幻想。做公司固然是為瞭贏利,然則假如沒有超出贏利的幻想,碰到艱苦的時刻,就很輕易保持沒有下去。做企業要靠命運運限,也要靠才能,但本身的代價不雅在個中是會起著異常主要的感化。

做得好的企業,最開端的時刻每每是靠幻想和信心來支持下去的。

有義務感

這裡的義務感是指對本身以外的人的義務感,對本身過於賣力就是利欲熏心瞭。特殊不克不及投資的就是有無私心態的創業者。創業者的義務感是會跟著企業的成長而增加的,進程中創業者不但要對員工賣力任,還要對投資人,對上、下流互助同伴賣力任。在中國做企業,開創人每每就是“年老”,該賣力任的時刻要賣力任,船沉的時刻你如果末瞭一個分開的。

引導力很強

末瞭決議企業成敗的沒有是創業者對行業的斷定力,而是創業者能不克不及搭建一個團隊和體系,在變更的情況中賡續調適,找到準確的偏向並果斷沒有移地走下去。這類才能沒有是創業者一開端就有的,而是要逐步進修能力得來的。

2、看事

起首投資人看的沒有是創業者的技巧,也沒有是產物,而是市場。

投資人要看這個市場可否賺到錢,范圍是否是可以或許做大,是否是能夠連續賺大錢。能不克不及贏利沒有是說本日是不是贏利,我本身的公司Netscreen在上市的誰人季度每股的利潤是零。為何還能上市,為何華爾街的投資人還能給我們高的估值?重要是他們看到瞭今後我們贏利的才能。

這就請求市場要充足大,要有行業的進入壁壘,可以或許整合。像太陽能光熱是市場偉大的行業,但第一位的市場份額隻要1%到2%,並且毛利極低,這就是由於沒有進入壁壘,整合起來也沒有輕易。如許的行業風投沒法投。

要分清潛伏市場和如今的市場。沒有要認為潛伏的市場很大就很有前程。我小我的不雅點,我實在不肯意投資新市場的企業。在大部門行業裡,開辟一個產物所須要的資金量遠遠低於推行一個產物所須要的資金量。假如把一個設法主意釀成一個產物,給第一個用戶應用,所需的資金是1,把一個產物做得成熟、能夠賣給大批的用戶,大概須要的資金量就是3,假如再加以大面積地推行,須要的資金量大概就是10。

以是沒有要挑選一個特殊新的市場,由於教導客戶異常費力。假如已在一個新市場裡,就要轉換頭腦角度,探求其餘偏向;假如想方法導一個市場,必需要有偉大的資金量和充足的影響力。

是以我對創業者的發起是,挑選一個已存在的市場,如今沒有是很大,但有高發展性,大概今朝市場已很大,但將來有大概用新的技巧來做。

我天天事情就12至14個小時,一周事情六到七天,一向到如今都是如許,這大概就是我的一種生涯方法吧。

3、想立異

沒有立異,就沒有會有VC。矽谷為何能吸收那末多VC,由於矽谷是全球立異的中間。這是相伴相生的,沒有矽谷就沒有VC,沒有VC就沒有矽谷。

為何要立異?由於沒有立異就做沒有出合作壁壘,就不克不及完成可連續成長。新沒有代表立異,許多新設法主意很快就被人剽竊瞭。我們講的立異必定要有合作壁壘。速率要充足快,要可以或許發明出一個立異的體系。

TMT這個行業就是快魚吃慢魚,沒有是大魚吃小魚。速率快是動員全部公司的體系變快,決議計劃系統要快,對用戶的反應要快,而不但是立異那一點變快。昔時我們Netscreen公司做全球第一個硬件防火墻,一年以後做全球第一個千兆防火墻,再一年以後做瞭全球第一個假造防火墻。就是這麼快的速率,讓我們得到瞭合作壁壘。

在VC看來,公司就是一套體系,樹立起來須要分歧的層面,毫不是有一個設法主意便可以做一個公司。假如一個員工去職,帶走瞭你的技巧,但這其實不能對你形成太大的影響,這解釋你的全部系統是完全的,不外分依附某一小我,而且能很快推出新的產物。

企業這個體系有長板也有短板,VC要做的事就是,斷定短板是能夠被戰勝的。假如能夠,VC就跟創業者一路戰勝短板。

4、企業傢看創業

上述的內容重要是從投資人的角度來剖析一傢公司的,上面我從企業傢的角度來談談怎樣處置企業成長進程中湧現的幾個題目。

客戶

定位要以客戶為中間。將來中國的企業將愈來愈沒有靠市場份額,而是靠區隔。在某些行業裡,市場份額確切主要,好比互聯網根本是眼球經濟、流量經濟,誰可以或許低本錢地獵取大批有黏性的流量,根本上就算是勝利瞭。但走這條路也愈來愈艱苦,BAT的把持性愈來愈強,市場必需愈來愈細分,必需靠立異來做區隔化而沒有是同質化的合作。

產物

在產物計謀上,有的人做單一產物,面臨高、中、低端分歧的客戶;有的人是面臨一類客戶做分歧的產物。因為創業者資金有限,我更偏向於市場沒有要太散,公司定位和產物定位上要以客戶為中間,而沒有要以技巧為中間,要把客戶群找準。

營銷

在營銷上,最開端時沒有要砸錢做推行,而是要先看產物受沒有受迎接。這也是在幫創業者界說產物。界說產物沒有是在沒有產物的時刻做的,而是在把第一個產物賣給客戶的時刻,這才是界說產物的開端。

要經由幾回重復探求偏向,能力界說好。To B的產物,有大概賣到瞭20個客戶時才界說好;To
C的產物,大概要修正好幾個版本才界說好。產物界說所消費的時光比許多人設想得要長。產物是客戶幫你界說的,沒有是你本身界說的。

假如在產物界說階段就砸許多錢,大概自我感到很好,但客戶用你的產物,每每是由於你的推行辦法,而沒有是你的產物自己好。以是在產物界說階段,營銷方面砸的錢越少越好。如許能力真正看生產品好欠好,客戶是否是情願為之付錢。

在產物界說好以後的營銷中,我也沒有發起在一開端就砸太多錢,把錢花在產物改良上比花在告白上要強。告白是起幫你從100個用戶到1000用戶的感化,但產物從1個用戶到100用戶的進程照樣要靠產物本身措辭。

我本身的公司昔時進入中國市場,兩年的時光裡發賣額就做到瞭2500萬美金,當時我們連一個市場職員都沒有,隻要4個發賣職員。其時我們采用的計謀就是重發賣、輕市場,就是對渠道的造就和對客戶的支撐上投入更多,在告白上我們一分錢也沒有投入。這類方法對軟件、裝備的公司比擬合適,對互聯網公司沒有大合適。

我的看法是始創公司萬萬沒有要把勝利壓在營銷推行上,而應聚焦在產物上。這沒有是說營銷推行沒有主要,做大瞭今後很主要,但在始創期沒有那末主要。

招人

人材的合作是關乎企業將來最主要的合作。一個企業能做多大,就看一個企業能招若幹好的人材。企業在小的時刻是靠開創人的智商,大瞭以後是靠開創人的情商。從管事到管人,開創人最主要的才能是引導人的才能。老員工能不克不及進步,能不克不及招比你強的人出去,新員工和老員工能不克不及一路協調地事情,這些都是開創人要面臨的題目。

始創公司最好先斟酌人的身分,而沒有是先斟酌本錢題目。好比最幸虧一線都會先把最癥結的人招到,把公司架構搭起來,等公司做大瞭,再往外移。假如一開端就斟酌本錢題目,大概就很難招到好的人,如許也就吸收沒有到投資,公司也就沒法快速成長。

一個企業做到末瞭就是人的題目,能辦理這個題目的隻要開創人。我的企業可以或許勝利,有許多榮幸的身分,但我對人的題目辦理得比擬好。我們公司有很多清華最優良的卒業生,把這些人放在一路,很欠好管。能招來,怎樣能把他們留住?我比擬榮幸的是在清華當過指點員,有許多跟人打交道的履歷。我治理的部分,持續四年半,每一年的主動去職率少於1%。

你是公司開創人,你想招到比你強的人,就別裝,本身是甚麼人就實在展現出來。固然沒有是公司的每一個計謀決議都要告知員工,但你對公司的擔心和信念,你的實在設法主意都要跟員工分享,讓他們跟你同喜同憂。

開創人萬萬別裝酷,別裝得本身甚麼都行。我們公司謀劃四年多上市,這個進程其實不是風平浪靜,而是閱歷瞭三起三落。低谷的時刻我會跟員工推心置腹,對他們說,很負疚,我們真的出錯誤瞭。

留人

不克不及簡略地用人為和股票來留人,而是要有情緒的身分,要把員工都釀成你的朋友。假如隻用支出,那末末會有一天必定會出題目的。好比公司碰著艱苦的時刻,大概上市今後人人股票都兌現瞭,你的員工就會流掉失落。我曾擔憂Netscreen上市以後,員工兌現瞭股票就會走失落。我們上市後半年員工能夠兌現股票,但上市兩年以後,一個癥結員工都沒流掉。

我本身總結,這個中的緣故原由是,一開端員工是需求錢,但逐步的,他們的需求會產生轉變。好比他們會願望學到新器械,願望獲得有挑釁性的事情,願望被信賴,願望在沒有辦公室政治的處所事情等等。我們盡最大盡力知足瞭他們的這些需求。

公司十幾小我的時刻,每周人人一路吃頓飯便可以曉得相互在想甚麼。

但公司大瞭以後,怎樣樣堅持順暢相同是個題目。把開創人的設法主意轉達到每個員工,這是我們高管團隊的義務。我們每一年還會將公司昔時的計謀用一句話總結出來,這一句話要讓包含保潔員、門衛在內的每位員工都能聽懂。這是我們舉行內部鼓勵的方法。

我還會做作業,每個新員工,即使沒見過的,我都曉得他叫甚麼名字。每個新員工來瞭一個月以後,我會找他們談第一次話,第一個題目就是,來公司一個月,跟本來的假想有甚麼紛歧樣,公司有甚麼題目。新員工在公司事情的這一個月,是我們交換的基本,便於我們懂得相互。

昔時矽谷人材爭取異常劇烈,假如你先容一小我才到某個公司去,給你的嘉獎是甚麼?大概是抽中一輛保時捷。我們在這麼劇烈的合作情況中,去職率那末低,跟我們做瞭許多事情有關。

融資

對付高科技企業來講,是須要在很初期的階段就融資的,我們剛投瞭一傢公司,隻要兩小我和一份貿易籌劃書。

固然有的行業,我們絕對沒有會很早就投。一樣平常來講合作壁壘比擬低的辦事性行業,是須要看履行力的,這類行業假如沒有做出必定的范圍我們沒有敢投。由於履行力沒有是靠說出來的,而是靠做出來的。

VC的履歷來自曩昔掉敗的投資履歷,也來自於跟許多企業傢的交換。VC的上風在於看的企業比擬多,視野比擬寬,供給的資本比擬廣。創業者則是對某個行業懂得得比擬深刻。

真實的VC會給始創企業帶來許多附加代價。在創業者挑選投資人的時刻,必定要看這個VC能給你帶來甚麼附加代價。有的VC資本很豐碩,能幫你招人,幫你找上、下流的幹系,有的對企業營業比擬清晰,有的對本錢市場比擬懂得。

除這些可以或許幫到你的上風,最癥結的是要看VC跟你的理念是不是同等。找VC就跟娶親一樣,想要仳離沒有那末輕易,以是娶親的時刻要鄭重。選VC的時刻,必定沒有要隻看錢,沒有要誰給的價錢高就選誰,而要選誰人跟你的理念同等的VC。

總之融資的時光點很主要,但誰做你的VC更主要。

延長瀏覽: 北極光創投、 北極光創投基金

Comments are closed.