天圖本錢馮衛東：花費品投資到底看甚麼？

【內容擇要】“許多人以為花費品是個紅海，沒有甚麼門坎。然則實在其實不是，每一個花費品范疇首屈一指的品牌都長短常掙錢的。”

周黑鴨、百果園、蘑菇街、飯掃光、福奈特、慈銘體檢、食行生鮮、飛貸……當大部門同業盡力追逐高精尖的互聯網項目時，建立於2002年的天圖投資卻一直把眼光聚焦在 “接地氣” 的花費操行業，動輒億元重金入股瞭很多當下已耳熟能詳的品牌。

現在 “花費進級” 仿佛成瞭圈內圈外的熱詞，作為行業內一向以專註花費品著名，早在2011年就開端下註花費進級大趨向的天圖投資，又是若何來斷定正在賡續出現的新興花費品項目？別的，支持他們多年沒有追熱門，專註品牌花費品投資的內涵邏輯是甚麼？帶著這些疑問，我們專訪瞭 CEO 馮衛東。

抵消費品的界說，是交過膏火和淒慘教導悟出來的

時光回到2011年前後，其時 PE 機構正面對嚴格的同質化合作，本來廣撒網的投資形式已難認為繼。馮衛東回想說，“誰人時刻恰好有點泡沫，號稱 ‘全平易近PE’，甚麼項目價錢都炒到天上去瞭，特別是略微有點利潤的。全部行業都在思慮，接下來怎樣突圍、幸免同質化合作？”

天圖投資在梳理汗青上的項目整體表示後發明，比擬穩固、連續增加較好都是花費品企業，經由賣力思慮定位後，團隊決議周全聚焦花費品，其他范疇再勾引也沒有看瞭。“這是個主要的遷移轉變點。由於隻能做花費瞭，看項目標才能得進步，這也迫使我們必定要在這個看起來似乎門坎沒有高的行業內裡找到一個門坎。”

若何找到這個門坎呢？馮衛東坦言，他們在探索進程中實在交過很多膏火。“我們從前投過廈門一傢企業，它臨盆的是無線固話。由於中國挪動要經由過程這個不消接線的、基於挪動收集的固話和中國電信合作，以是這個企業發展很快，3年時光利潤就做到瞭七千多萬。然則很快三年的時光又跌返來，打回瞭本相，以是天圖在這個項目上是虧錢的。”

“剛開端的時刻，我們也以為低級農產物、德律風機都是花費品，然則厥後發明有些花費品基本沒有具有花費品的特點，周期性異常顯著。好比無線固話，它實在就沒有是花費品，是為中國挪動代工的，企業的品牌基本閣下沒有瞭花費者的挑選。中國挪動給主顧甚麼產物主顧就用甚麼，企業隻是將本身的產能競標發賣瞭進來，哪有招標式的花費品？”

“這個案例讓我們從新界說瞭甚麼是花費品，那就是必需用自立品牌來閣下花費者挑選的產物和辦事。這個界說實在長短常癥結的，都是交過膏火和淒慘教導悟出來的。我們專註花費品後，愈來愈發明花費品投資的焦點是品牌。”

男怕入錯行，品類就是做花費品的 “行”

假如說 “2011年的計謀轉型” 和 “發明花費品投資的焦點當屬品牌”
是天圖成長進程傍邊的兩個癥結遷移轉變點，那末在馮衛東看來，捉住瞭品類這個觀點就是這第三個主要節點。“一樣是花費品也有品牌，有的品牌能做大，有的做沒有大，剖析下來就是分歧的品類有分歧的經濟特征。這個就像說的男怕入錯行一樣，品類就是我們做花費品的
‘行’。”

題目是若何來界說 “品類”
呢？他的說明是：“品類就是主顧對各類百般的產物和辦事分類的方法，在主顧心目中這是一類的就是一個品類。好比鴨脖子品類，川菜是一個品類，超市是一個品類，生果店是一個品類。分歧的品類有分歧的經濟特征，品類決議品牌將來到底能長多大。所謂的風口實在就是一個大品類發作性的發展。”

詳細而言，天圖在剖析品類上重要有三個重要的緯度：第一個是品類的性命力，第二個是品類的潛力，末瞭一個是品類的經濟特征。

先說第一個緯度，馮衛東以為：斷定一個品類的性命力，要看它跟根本需求的聯合度。“好比包子，已存在瞭幾千年瞭，持續存在幾千年的大概性也比擬大；然則手機才存在瞭幾十年，以是它大概持續存在幾十年的幾率也就這個模樣瞭。”

第二個緯度是品類的潛力，評價目標中很主要的一點是看 TA
能替換哪些品類？“替換的品類范圍有多大，這個品類的潛力就有多大。好比涼茶，一開端天下市場加起來大概就隻要沒有到十個億，然則涼茶能夠替換果汁和水、替換適口可樂、能夠替換一大堆，以是潛力就會異常大。”

末瞭一個緯度是品類的經濟特征，好比說是不是簡略？簡略包括兩個層面：起首是認知簡略，即主顧是否是很輕易懂得新品類。“很多創業者會發明一些新器械，然則他說沒有清晰，這個就很苦楚。假如半天說沒有清晰，主顧根本上很難接收你。假如沒有跟主顧心目中應有的品類發生聯系關系，就很難去引發大概對接主顧的需求。”

其次是運營要簡略。由於小企業的謀劃不敷，團隊也不敷，供給鏈、行業配景都不敷，假如一開端這個工作就很龐雜，對小企業的長短常晦氣的。這類局勢就須要有某種方法，經由過程免費大概補助的方法來切這個市場，這個合作長短常殘暴的。

發賣過瞭十個億，大概才算過瞭關

在曩昔的一年間，我們經由過程報導見證瞭很多花費品牌的快速突起。就拿沙拉品類為例，包含 “甜心搖滾沙拉”、“好色派沙拉”、“瘦沙拉”
在內的多個項目都拿到瞭天使或 A
輪融資。我們獵奇的是，當幾傢公司做的細分市場非常重合，又很難有一傢快速范圍化搶占市場的時刻，天圖會若何來斷定誰能走到末瞭？

馮衛東表現，起首沙拉算是先發上風沒有太顯著，厥後者很輕易進入的品類。為何這麼說？由於花費者很情願嘗新，隻要有特色，TA
就會去買來試試。別的，吃的器械屬於同心協力，而且很輕易膩，總能給新品牌機遇。

因此，像沙拉這個品類很難單單靠滋味取勝，輕易做得小而美，若要做大就是團隊綜合治理的合作。“全部餐飲行業大部門是低端勞動麋集型的，細節太多，既要賡續新陳代謝、又要管人，磨練的實在是企業體系化的治理才能。你說讓我很早就斷定誰能勝出，這個很難。”

“但我們會看企業的范圍，范圍紛歧定是本錢上風，而是治理的上風。許多餐飲品牌快速成長以後，立時就開端湧現團隊治理題目，品控題目，細節就管沒有住瞭。這時候候，你哪個點做的特殊好，實在沒有管用；但哪一點做的欠好，出一個醜聞，你就瓦解瞭。

跟許多餐飲一樣，沙拉品類的先發上風實在沒有顯著，重要的先發上風在於可連續的體系化治理，必需要經由過程必定的范圍來考證你已完成瞭治理磨練。假如發賣過瞭十個億，顯著跑過瞭治理瓶頸，大概才算過瞭關。”

最寬的護城河

作為行業內 “沒有投賽道、投選手”
的典范，天圖投資算是迎來瞭苦守多年的花費品投資風口。馮衛東表現，今朝團隊重要存眷立異花費、新型批發和花費金融三個代表花費進級的趨向性偏向，目標是經由過程這三塊的結構，把花費品從品牌到渠道，末瞭到金融辦事舉行有機的連接。

他在曩昔接收采訪時提到的一句話讓我印象深入：“天圖愛好找那種沒有須要依附派司把持大概特別資本供給的項目，門坎高攀意味著充足的市場合作，市場化合作中構成的品牌代價就是最寬的護城河。”

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