宋小菜融資過億背後，阿裡農業帶頭大叔對食材 B2B 的再思慮

【內容提綱】一手創立淘寶農業電商、淘寶特點中國的餘玲兵(下文以其諢名天舒取代)於 2014年9月 分開阿裡，並於客歲元月創立食材B2B 平臺
“宋小菜”，專門向中小批發商供給生鮮蔬菜采購配送和售後辦事。創立至今，宋小菜前後得到瞭阿裡十八羅漢之一的吳詠銘的3000萬元天使投資，和IDG
本錢領投，元璟本錢、普華本錢(經緯合股人曹國熊)跟投的1.04 億元A 輪融資。

宋小菜在客歲12月 光陰生意業務流水峰值跨越200萬元，天天都下單的活潑用戶跨越40%，更有甚者一次性在app中充值20萬元，宋小菜還曾在客歲5月
某日沒有當心承接瞭武漢當日全市一半的土豆供貨。低調瞭一年後，天舒以為形式已跑通，是時刻 “出來溜溜” 瞭。

食材 B2B 的創業高潮從 2015年中便已開端，相幹評論辯論一向不停於耳(可在36 氪搜刮 “食材
B2B”)，而與我們此前報導過的一眾平臺比擬，宋小菜獨一的分歧大概是——到處都分歧。

歸納綜合而言，它采用瞭以銷定采的反向B2B形式，且隻面向菜市場商販如許的次級末端和中小生鮮批發商，隻做少許經常使用生意業務的蔬菜單品從而增強供給鏈話語權，將部門采購、物流、發賣環節分包給專業辦事商，在產地完成蔬菜商品化直供環繞在各個社區邊的蜂巢式冷庫，用戶下單後越日凌晨開張前即可到鄰近堆棧提貨。

天舒以為人、倉、貨是生鮮一直繞沒有開的要素，而上面提到的反向供給鏈 / 商品化 / 分包化 / 蜂巢社區冷鏈，則分離對應瞭他對流量 / 貨 / 人 /
倉的辦理計劃。上面我們將他的形式拆解開來舉行斟酌，不外在此之前照樣先先容一下宋小菜的團隊：

宋小菜的開創團隊可謂奢華，大部門都來自阿裡且身居要職，且CEO 天舒的創業偏向與此前事情相幹性極強。按他本身的話說就是
“賣力淘寶農業電商那幾年，把相幹范疇和偏向研討瞭個遍”，這也是為什麼其能在創業第一天便拿到阿裡十八羅漢之一吳詠銘的3000萬天使投資。

每一個人出來創業都邑吸收風投留意的聲威

CEO 餘玲兵——原阿裡諢名天舒，
淘寶農業電商、淘寶特點中國館開創人。搭建瞭第一個地區特點特產導購平臺，和海內第一個生鮮農產物在線預售形式的特點中國館，提議瞭第一屆中國互聯網農業岑嶺論壇，揭櫫瞭第一本中國農產物電子商務白皮書;

產物技巧總監嚴德紅——原阿裡諢名展堂，淘寶網產物技巧及開放平臺founder，創立瞭淘寶網最後基本性構架和技巧，也是 500mi 雲超市的開創人;

采購總監隋永立——麥當勞產物和蔬菜臨盆鏈founder，奧運會、亞運會、大運會焦點區的蔬菜供給及食物平安治理參謀;

市場運營總監張琦——阿裡諢名銀古，釘釘開創成員，賣力市場營銷、效力和精致化運營;

焦點團隊有來自傳統蔬菜配送公司開創人，海爾辦事總監，糯米團浙江大區司理，瑪氏箭牌華東渠道總監，西安楊森山東大區司理，阿裡中供，阿裡產物運營等發賣主幹;

班底聚齊以後，天舒做的第一個決議大概就是沒有面向餐館供貨，緣故原由有三：

目的用戶難以明白：大中型的餐館存在固有的采購形式，且范圍越大腳色越多、訴求越多，難以知足。而小型餐館的客單價又不敷高。

供給鏈不容易做深：知足一傢餐館的需求，就要供給它所需成百上千 SKU 的產物，SKU 過量會致使平臺難以對每個單品都有充足強的供給鏈話語權。

配菜需求難以知足：農貿市場的菜販有
60%營業是批發，剩下的事情是給餐館供貨，同時還會供給擇菜、預處置的事情。這部門事情平臺沒法負擔，且葉菜處置沒法主動化。

IDG 本錢的投資副總裁張海濤不雅點相似，他在見過17 個團隊、訪談110
名傳統從業職員後得出瞭這一結論。他以為傳統分銷商沒有為小型餐館配送，是由於客單價太低、利潤不敷以籠罩分揀、配送的本錢，以是小餐館固有的進貨形式屬於
“存期近公道”。當互聯網公司沒法供給比固有形式更好的辦事、產物時，隻能一味貶價，構成范圍沒有經濟的惡性輪回。看瞭兩年時光，他投資瞭宋小菜。

以是宋小菜向上一個層級的次末端、也就是菜販辦事，前面提到他們有近一樣平常的營業是牢固為餐館供貨並供給辦事，但上遊卻極沒有穩固，每次都要深夜到批發市場從多個供給商處采購，費時辛苦，且沒有會合采購上風。次末真個采購是赤裸裸的市場經濟，宋小菜願望靠廉價省錢、省時(配送自提
+ 多睡幾小時)、對商品的質量題目供給售後辦事來吸收他們，並聚合定單來得到大量量采購價錢上風。

宋小菜的焦點形式——反向供給鏈 / 商品化 / 分包化 / 蜂巢社區冷鏈

1.沒有做供給鏈，而是反向供給鏈

食材的完全供給鏈是如許的，臨盆者(產量靠天、無籌劃播種,價錢隨行就市)——農人掮客人(簡略產區代購)——產區批發市場(集散單、簡略包裝、貨運)——批發販運商(產區集貨、銷區批發、采銷價錢隨行就市)——都會大型銷區批發市場(等貨上門、按量取費、短斤少兩、欺行霸市)——郊區農貿市場個別戶(采購價錢隨行就市、范圍小、間隔遠、采購及物流本錢高)——批發用戶。

農貿市場個別戶原本的風俗是後子夜到批發市場進貨，以便在一早開端賣菜。宋小菜許可其提早下單，第二天早上到離他充足近的冷鏈網點提貨。這是一種預售 C2B
的形式，聚合定單後再會合采購，可以或許最大化的晉升庫存周轉率，下降消耗糟蹋，生果 O2O 平臺一米鮮也善於相似的做法。

以銷定采最大的難度是若何精準地捕獲用戶需求並做到快速供給。天舒表現，一個地域對蔬菜的需求變更升沉實在其實不大，宋小菜依據每一個都會對產物的需求分歧，宋小菜在本地隻聚焦
50-70
種單品，做到每種天天的采購量到達幾十噸。當平臺做到充足范圍以後，能夠經由過程數據猜測出本地一段時代內的需求，如斯即可提早幫供給商制訂供貨籌劃，晉升效力。最終形狀則是將本來的推式臨盆改變為拉式臨盆，也就是以銷定產。

2.沒有做尺度化，而是商品化

生鮮非標化是一個浩劫題，也是難以轉變的特征。天舒願望在尊敬蔬菜非標的特征下，經由過程整箱整包情勢發賣，下降重復分揀的消耗，分等級、規格化、尺度化，讓農產物也能夠像產業商品一樣規整。同時付與單一
SKU 專門的物流、付出、CRM 等辦事屬性，是為 “商品化”。當用戶漸漸承認瞭商品背後的辦事後，便會構成品牌化。

值得一提的是，宋小菜經由過程掮客人、蔬菜分銷商、采購置手來做這份事情，是的全部商品在臨盆基地就完成商品化進程、間接運輸至末端，以此削減商品翻開分揀的次數，並下降人力、物流本錢。

不外，產地的從業職員憑甚麼情願幫宋小菜完成商品化處置呢?

天舒表現，對付臨盆型腳色而言，最大的需求就是定單，宋小菜不但為其供給發賣渠道，還情願供給傳統分銷商不克不及供給的利潤分紅。別的，曩昔的渠道斷絕瞭它和市場的需求婚配，臨盆者沒有曉得要臨盆甚麼特征的產物若何，而宋小菜控制用戶對產物的需求，好比單品規格、包裝、品相稱等，以此尺度來完成商品化就是幫臨盆者拓寬銷路。別的，參加臨盆者臨盆
S/M/L 三種蘿卜，在發賣渠道單一的情形下，假如下流隻要 M
型蘿卜那別的兩種隻好糟蹋失落。而當宋小菜在多地擴大後，能夠網絡到更多需求來拓寬臨盆者銷路，每一個品級都能適銷對路、晉升效力與效益。

固然，宋小菜也要為供給商品化處置辦事的勞動力付錢。

3.沒有建都會大倉而是社區小倉

宋小菜的幻想是沒有做都會中間倉，而是以社區三千米為輻射規模扶植社區前置倉，充滿全城後相似蜂巢外形，宋小菜稱之為蜂巢社區冷鏈。

生鮮食材對時效請求高，假如在郊區建倉會常常面對交通題目帶來的消耗，做前置倉則大大收縮瞭末瞭一千米環節的間隔，能夠做到以小時(將來乃至能夠做到分鐘)為單元的存儲和配送。並且社區倉的面積小、價錢低，
以單倉一天發生 3 萬 GMV，cover 建倉本錢其實不難。

今朝宋小菜在武漢、杭州、上海、北京四個都會展開營業，已扶植瞭兩三百個社區倉。天舒表現已有部門 SKU
能夠做到基地出庫間接送至社區倉，固然今朝仍有都會中間倉用於其他品類的周轉，但將來會慢慢去除這一環節。

主要的是，因為在產物便完成瞭商品化處置，並直送至社區，削減瞭轉手、搬運的次數，宋小菜產物的均勻消耗率隻要沒有到 2%，而行業均勻程度是
30%-40%。

4.沒有做全自營而做開放的分包式運營

天舒以為，假如越做越像傳統超市大概現有的電商，宋小菜必定拼不外他們。當他發明完整自建團隊減輕瞭形式後，便花瞭半年多時光將地傾銷售團隊由本來的一兩百人去失落四分之三;配送部門，剛開端一千三百方的庫由90
小我賣力，厥後在隻用兩三名自有員工。

宋小菜將采購、物流、發賣營業都開放進來，以非自營的形式引入外包合股人幹事：

采購端：除根本自采貨物外，引入蔬菜公司、臨盆基地、專業掮客人等互助商，獵取穩固高質的貨源。

物流端：引入業內著名專業冷鏈物流辦事商，借助其專業化，包管時效和新穎品德，他們對保鮮、排車、門路的履歷完成精致化治理，借助其范圍化的上風，大幅節儉人力和本錢，宋小菜的配送時光在夜間到清晨，正好應用他們配送資本的空檔期。

發賣端：除發賣和售後的焦點營業外，非焦點營業部門開放，公道應用社會化資本兼職來做。

由此，宋小菜縮減瞭大批的人力本錢。

人人好才是真的好

用戶享用到價錢、辦事上的優良體驗，同時平臺又能具有正向現金流，這才是一門好買賣。

因為省去瞭庫存費、市場生意業務費、中介費、人力、交通費等用度，宋小菜的蔬菜價錢比傳統批發市場廉價10%-20%，同時供給售後辦事，幸免缺斤短兩等成規。今朝平臺上已會聚瞭2
萬名用戶，且產物實施約請註冊制、用戶質量較高，個中7 天 4 次復購活潑用戶到達 70%，7 天7 次的有40-45%，客單價400-500
元，乃至有效戶一次性在產物中充值20 萬元。

天舒表現，客歲12月份日流水峰值已跨越兩百萬元，其毛利率在8%-10%。他會做加價壓力測試用戶什麼時候分開，堅持利潤空直接近用戶底線，使宋小菜堅持低毛利的基本上快速擴大狀況。

總而言之，范圍、經濟、效力是B2B 的實質，宋小菜好像試圖在營業的每一個環節找到這三點的均衡，構成瞭介於自營寧靜臺形式之間的形式。其前景天然也是經由過程小B
用戶花費數據沉淀來反哺精致化臨盆(如產甚麼、產若幹等把控)，終極晉升蔬菜流暢效力和臨盆質量。按天舒本身的幻想來說，就是演變成互聯網農業生意業務平臺、農業數據辦事平臺、農業共創雙贏平臺三個偏向。

天舒笑稱本身為 “賣菜的”，他愛好題圖中拿著胡蘿卜自嗨卻好像萬眾註視的那股勁兒，同時又數次誇大本身身上有 “阿裡精力”，
居然讓反雞湯的我不由想到馬雲那句——妄想照樣要有的，萬一完成瞭呢?